EDUCAÇÃO PARA A SUSTENTABILIDADE: ESTRATÉGIA PARA EMPRESAS DO SÉCULO XXI
Education for sustainability: strategic FOR COMPANIES IN XXI Age’s
Deborah Munhoz
Como Citar esse artigo:
MUNHOZ, D. “ Educação para a Sustentabilidade: Estratégica para Empresas do Século XXI” IN: Revista Sinais Sociais, SESC|Serviço Social do Comércio, Rio de Janeiro, v. 18, Ano 6, p. 48-77, jan-abril de 2012
RESUMO
A Educação para a Sustentabilidade é um processo de desenvolvimento da cultura de sustentabilidade necessário à transformação dos processos produtivos de empresas que pretendem sobreviver no futuro. Na perspectiva da autora, o termo Educação para a Sustentabilidade é mais adequado para o trabalho voltado para o público interno, enquanto a Educação Ambiental é mais adequada para os trabalhos com a comunidade. Há também diferenças de abordagem, foco, metodologia de trabalho entre os dois conceitos. Seis aspectos são considerados fundamentais para um programa de Educação para a Sustentabilidade de sucesso: o negócio da empresa, a legislação vigente, os valores humanos, a abordagem técnico-científica, o tempo e o espaço.
Palavras-chave: educação para a sustentabilidade; produção mais limpa; liderança; educação ambiental para empresas; alfabetização ecológica
Education for Sustainability is a development process of the sustainability culture, required for the transformation of the productive processes of companies that intend to survive in the future. From the author’s perspective, the term Education for Sustainability is best suited for the work geared to companies, while environmental education is best suited for community projects. There are also differences in approach, focus and work methodology between them. There are six aspects considered essential for a successful Education for Sustai- nability program: the company’s business, the current law, human values, the scientific-technical approach, time and space.
Keywords: education for sustainability; cleaner production; leadership; corpo- rate enviromental education; ecoliteracy
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O CONTEXTO DA EDUCAÇÃO PARA A SUSTENTABILIDADE
A palavra “sustentabilidade”, praticamente desconhecida do grande público até 2009, passou a saturar os noticiários, discursos de lideranças políticas e empresariais e, principalmente, a propaganda. Como uma música tipo “chiclete”, o termo foi colado no discurso das agências publicitárias, saturando o ouvido de consumidores e declarações corporativas sem, contudo, transformar significativamente o processo de produção e consumo. O mesmo pode ser observado nas políticas públicas.
Dois importantes fatores contribuíram para despertar o interesse das empresas pela Educação Ambiental: o desafio de dar sustentação ao seu Sistema de Gestão Ambiental, geralmente comprometido com o chamado efeito vaga-lume de seus programas ambientais internos: ora acionado, ora apagado – também chamado efeito soluço, e a tendência dos órgãos ambientais de solicitar cada vez mais projetos de Educação Ambiental como condicionante do Licenciamento Ambiental. Há diferenças significativas, no entanto, entre o processo educativo voltado para a comunidade e o processo educativo voltado para o público interno de uma empresa.
Sem a pretensão de esgotar o assunto, compartilharei a seguir algumas aprendizagens obtidas durante o período em que trabalhei como técnica da Gerência de Meio Ambiente da Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais – (Fiemg) e do seu Núcleo de Produção Mais Limpa de trabalho, como representante da Confederação Nacional das Indústrias (CNI) no Comitê Assessor do Órgão Gestor da Política Nacional de Educação Ambiental e como consultora independente.
NO PRESENTE ARTIGO TRATAREI ESPECIFICAMENTE DO ENFOQUE PARA O PÚBLICO INTERNO, que optei chamar de Educação para a Sustentabilidade por motivos estratégicos. Em época da ascensão da Responsabilidade Social Empresarial, a Educação para a Sustentabilidade pode contribuir com a transformação profunda da cultura organizacional. Para isso, consultores e empresas públicas ou privadas precisam compreender as diferenças entre o enfoque e a metodologia usados para a comunidade – em que estão inseridas lideranças comunitárias, comunidade escolar e Organizações não Governamentais (ONGs) – e o enfoque e metodologia específicos necessários para o trabalho com o público interno. O paradigma da empresa tratada como uma máquina deve ser substituído pelo entendimento da empresa como uma organização. Não faz sentido desenvolver um processo educativo para máquinas, pois a máquina é um equipamento morto. Este artigo, portanto, parte de dois pressupostos: a) empresas são organismos vivos e b) a Educação para a Sustentabilidade se diferencia da abordagem da Educação Ambiental para comunidades.
A Educação para a Sustentabilidade é um processo de desenvolvimento da cultura de sustentabilidade necessária ao público interno de uma empresa, sendo específica para cada modelo de negócio que pretende sobreviver no futuro. De maneira geral a Educação para a Sustentabilidade trabalha com focos específicos voltados para a sensibilização ambiental, prevenção de riscos, resolução de conflitos, proteção ambiental, conhecimento geral e específico sobre as questões ambientais locais e globais, saúde e segurança; capacitação, preparação para certificações, redução de práticas indesejadas, percepção sistêmica, formação de agentes internos, mensuração e controle da poluição, mudança comportamental, autoconhecimento, empowerment, implantação e sustentação do Sistema de Gestão Ambiental, res- ponsabilidade socioambiental, legislação ambiental, desenvolvimento de habilidades para proteção ambiental, cidadania e prática/ação.
É importante fazer uma distinção entre o Programa de Educação para a Sustentabilidade que este artigo enfatiza e a Educação Ambiental voltada para a Gestão Ambiental, que visa prioritariamente ao atendimento das necessidades da empresa para atender às condicionantes do licenciamento e às demandas da implantação do Sistema de Gestão Ambiental. A Educação para a Sustentabilidade é mais ampla, estando voltada tanto para a formação e o desenvolvimento do ser humano a partir da sua atividade na empresa quanto servindo de alicerce para a implantação de programas de produção mais limpa e ecoeficiência, assim como para o ecodesign do processo produtivo. A Educação para a Sustentabilidade inclui a Educação Ambiental para a Gestão Ambiental.
1 – APRENDENDO A OLHAR A EMPRESA COMO UMA ORGANIZAÇÃO VIVA
A visão mecanicista e fragmentada do mundo concebe a empresa como um conjunto de partes, uma máquina, uma “coisa morta” que pode ser controlada e manipulada por pessoas adestradas (MOGGI, 2001). Ainda que no início do século XXI fale-se muito sobre a era da participação, da cultura de redes, da inovação, da criatividade, em pensar fora da caixa, predomina entre os gestores a visão das pessoas como peças que podem ser programadas para executar tarefas e ser substituídas quando necessário. A empresa-máquina está dentro de um modelo tecnológico de sociedade que pode ser caracterizado por;
a) numerosos acidentes,
b) alto índice de poluição,
c) tendência ao de- semprego,
d) centralização e gigantismo,
e) impacto destrutivo sobre a natureza,
f) trabalho alienado do prazer,
g) alta especialização e divisão de trabalho,
h) uso intensivo de capital e não de mão de obra,
i) grande gasto de energia e recursos não renováveis,
j) despreocupação com fatores éticos e morais,
k) prioridade para a grande cidade e para a produção em massa e por fim,
l) limites e inovações técnicas ditados pelo lucro e não por necessidades sociais.
Esses aspectos são apresentados detalhadamente no filme canadense de Jennifer Abbot e Mark Achbar, lançado em 2004, A Corporação (título original: The Corporation). Compartilho da concepção de que empresas são organismos coletivos humanos e espelham exatamente os valores, a cultura e o inconsciente coletivo que rege a humanidade em seu momento atual a partir de uma trajetória histórica. Entendê-las e se relacionar com elas como seres vivos e dinâmicos permite a visão dos seus processos de desenvolvimento. Tais processos têm impulsos iniciais, mas não têm um fim.
Durante sua história, a empresa muda o seu jeito de ser, que é sustentado pela cultura interna, pelas pessoas e, principalmente, pelas lideranças. Um ser vivo se caracteriza, entre outros aspectos, por apresentar processos vitais para que seus obje- tivos possam ser atingidos. Do nascimento à morte, um ser vive em constante processo de aprendizagem e transformação, sem perder sua identidade, seu padrão organizacional. Por essa razão, o modelo da empresa viva passa cada vez mais a ser considerado um paradigma de gestão. E, havendo vida, há esperança.
De acordo com Moggi (2001), no modelo tradicional de gestão podem ser identificadas cinco grandes áreas-problema:
1. Falta de motivação – inabilidade para motivar as pessoas para os objetivos da empresa. A maximização dos lucros a qualquer custo e a busca apenas de resultados quantitativos motiva somente o próprio dono do capital.
2. Comunicação deficiente – o excesso de informação não permite que as pessoas mantenham o foco nas informações relevantes. Também pode ocorrer que a pessoa fique sem informações real- mente necessárias para seu trabalho. Comunicar é tornar comum, é diferente de informar. O avanço tecnológico não funciona sem o equivalente desenvolvimento humano e social.
3. Lentidão e atrasos – processos de mudança no mercado e na sociedade são cada vez mais acelerados. Empresas com estruturas rígidas não conseguem acompanhar as mudanças.
4. Ineficiência no uso dos recursos – caracterizada pelo excesso de carga de trabalho em todos os níveis da organização e por uma frenética agitação, não sobrando espaço para uma reflexão filosó- fica e estratégica serena.
5. Crise de liderança – a maioria dos referenciais traz modelos pedagógicos para lidar com crianças e não andragógicos, próprios para liderar adultos livres e conscientes. Na concepção andragógica, a liderança precisa fazer a pergunta certa e não dar a resposta certa. Essa posição potencializa a aprendizagem do grupo e dos indivíduos, o que é impensado na estrutura baseada no paradigma autoritário tipo “manda quem pode e obedece quem tem juízo”.
A Educação para a Sustentabilidade precisa observar tais pontos fracos no seu planejamento para não cair nas armadilhas das mesmas áreas-problema citadas. Sair da zona de conforto dá trabalho: como motivar o público interno a incorporar a variável ambiental no seu procedimento se ele não ganhará mais dinheiro por isso? As pessoas não trabalharão mais apenas para beneficiar o patrão. Como desenvolver novas formas de gerar valor respeitando a natureza? Como mobilizar as pessoas para incorporar a sustentabilidade na prática? A comunicação é extremamente estratégica e deve ser valorizada como parceira. Como estabelecer estratégias eficazes de comunicação para diferentes públicos? Como receber feedback da comunidade e melhorar o processo produtivo? É fundamental o desenvolvimento de um plano de comunicação associado à Educação para a Sustentabilidade.
Um erro frequente das empresas é a informação tanto ao público interno quanto ao externo por meio de panfletos e considerar feita a comunicação. O fato de todos os empregados receberem um papel não quer dizer que leram e compreenderam o que nele está escrito.
Como exemplo bem-sucedido de comunicação com diferentes públicos vale citar a experiência da Celulose Nipo-Brasileira S.A. (Cenibra), localizada em Belo Oriente, Minas Gerais. Para ter certeza de que as informações relevantes chegariam até seus empregados, a empresa lançou um jornalzinho agradável e interessante, que é fixado do lado de dentro dos banheiros. Para controlar melhor a eficiência de seu processo, criou uma exemplar “Rede de Percepção de Odores” pela qual pessoas de credibilidade da comunidade, voluntárias e articuladas em um raio de 42 quilômetros em relação à fábrica, servem de base para ações gerenciais relativas ao controle de odor, ajudando a empresa a corrigir e minimizar o impacto devido às emissões de compostos de enxofre característicos do processo de fabricação de papel. Também estabeleceu um programa chamado “Vizinho Legal”, que realiza encontros sistemáticos com os produtores rurais das regiões vizinhas. Adotou o Cenibramóvel – um Centro de Educação Ambiental móvel que viaja pelos municípios estabelecendo uma comunica- ção direta com a comunidade. É comunicação olho no olho e boca a ouvido para minimizar os impactos e melhorar o processo produtivo.
2 – SEIS ASPECTOS DA EDUCAÇÃO PARA A SUSTENTABILIDADE PARA EMPRESAS
Por que trabalhar com o público interno é diferente de trabalhar com a comunidade no que se refere às questões ambientais? Porque o processo educativo tem que ter foco no negócio, isto é, foco nos tipos de atividades econômicas que a empresa tem, particularmente no chamado core business, considerando as pressões de mercado a que estão submetidos, o orçamento, os custos e a legislação. Core business é uma expressão geralmente usada para referir ao negócio central de uma empresa. Uma das formas usuais de identificá-lo é observar a principal fonte de faturamento. Devido a sua importância, é tido como o alvo principal da gestão operacional e estratégica da empresa. Minha experiência profissional mostra que se o principal mercado da empresa não tem a sustentabilidade como um valor, dificilmente ela dispenderá tempo para trabalhar com seus funcionários e dinheiro de forma expressiva, ambos necessários em programas continuados. Provavelmente se aterá às exigências legais. Ignorar tais aspectos é dificultar o diálogo e perder energia e credibilidade entre os demais setores da empresa, além de perder a oportunidade de contribuir significativamente para a transformação da cultura da organização. Geralmente o departamento de Comunica- ção e Marketing tem recursos muito mais significativos do que a área ambiental, embora a área ambiental seja estratégica para o funciona- mento da empresa. A Educação para a Sustentabilidade pode ser realizada com recursos conjuntos, em parceria entre as áreas Ambiental, de Comunicação e Marketing e de Recursos Humanos.
São seis os aspectos que considero importantes para um programa de sucesso: negócios, técnico-científico, legislação, valores humanos, tempo e espaço.
Como se pode observar na Figura 1, os seis aspectos estão inter-relacionados. Neste artigo enfatizarei o aspecto técnico- científico.
Figura 1
A abordagem do aspecto técnico-científico permite trabalhar a essência da Educação para a Sustentabilidade, uma vez que é fundamental compreender o que seja a sustentabilidade. E isso se dá pelo conhecimento dos princípios ecológicos básicos, fundamentais para o ecodesign (ecoplanejamento) de sistemas produtivos. O conceito de sustentabilidade traduzido como obediência ao Triple Botton Line, isto é, um empreendimento é sustentável quando é socialmente justo, ambientalmente correto e economicamente viável, é profundamente limitado. Esse conceito é entendido pela Ecoeconomia como o de sustentabilidade média uma vez que, ao orientarem-se por ele, as empresas continuam operando com o modelo de produção e consumo sem considerar os limites dos ecossistemas. Como explica Capra (2002), para compreender o que é sustentabilidade é necessário um processo de alfabetização ecológica, entender os chamados princípios ecológicos e aplicá-los na criação, no desenvolvimento e na melhoria de produtos, processos e serviços.
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Quando estudamos profundamente um ecossistema qualquer, seja o cerrado, a mata atlântica ou o amazônico, compreendemos que ele é sustentável, isto é, se mantém ao longo do tempo e em um determinado espaço de maneira dinâmica pela complexa interação dos vários elementos que o compõem. A diversidade das formas de vida e das relações estabelecidas entre elas dentro do sistema, assegura a sua riqueza e a sua resiliência. Todos os organismos que habitam o planeta possuem uma história evolutiva conjunta, coevoluiram. Estão interconectados formando um sistema que atua em redes complexas (entrelaçadas) que sustentam a teia da vida, do qual pessoas e empresas fazem parte e de cujos serviços ecossistêmicos dependem para viver e para produzir.
A rede como um padrão de organização está presente em todos os sistemas vivos, a exemplo do sistema circulatório, das bacias hidrográficas, das redes neurais, do sistema de circulação da seiva das plantas etc. Os organismos que compõem a diversidade de um ecossistema estão associados de maneira a cooperar ou competir entre si. Os sistemas naturais são flexíveis, sendo capazes de manter as condições de vida por meio de sistemas autorreguladores que aceitam oscilações de temperatura, pH, concentração de nutrientes, densidade populacional das espécies etc., mas dentro de certos limites.
Caso uma perturbação em um sistema ultrapasse seus limites de tolerância, sua capacidade de suporte, ele fica estressado, podendo entrar em colapso. A matéria e a energia fluem por meio dos sistemas naturais, sendo o sol a fonte de energia básica do planeta. A matéria flui pelos ciclos fechados enquanto a energia vai sendo transformada em trabalho e perdida na forma de calor nos ecossistemas. A matéria circula pelos chamados ciclos biogeoquímicos, tais como o ciclo do carbono, do oxigênio, do enxofre, da água etc.
Uma vez compreendidos os princípios ecológicos da interdependência, das redes, da associação, da coevolução, da diversidade, da flexibilidade, dos ciclos ecológicos e dos fluxos de energia, pode-se compreender o profundo significado do último e tão falado princípio da sustentabilidade. A sustentabilidade é uma propriedade emergente, ou seja, ela emerge a partir da complexa interação entre as partes de um todo (ecossistema). Para exemplificar, vou usar como modelo a formação da substância água, composta por átomos de oxigênio e hidrogênio.
A substância oxigênio é um gás indispensável para alimentar o fogo, enquanto a substância hidrogênio é um gás combustível. Quando am- bos reagem entre si formando um tipo específico de conexão, uma ligação química, surgem as moléculas da água, cuja propriedade emergente é de apagar o fogo e de ser líquida à temperatura ambiente. Todas as propriedades da substância água que conhecemos só existem porque átomos de oxigênio se uniram a átomos de hidrogênio for- mando moléculas de água. Não existiriam se não fosse essa ligação. Emergência, no sentido de emergir, surgir, brotar: este é o real sentido do princípio de sustentabilidade. A partir da alfabetização científica e ecológica compreendemos que é impossível haver uma empresa sustentável.
Não existe um produto sustentável porque não é possível ser sustentável sozinho. A sustentabilidade não está em nós, mas entre nós. Dessa forma, a sobrevivência das empresas depende da sobrevivência dos ecossistemas e da sociedade. Depende, portanto, de um novo modelo de economia, já que o modelo atual não considera a finitude do planeta e a relevância nem dos sistemas naturais nem das pessoas (PENTEADO, 2005).
Nos últimos 300 anos, ciclos naturais foram fortemente abalados, abertos pelo processo industrial das tecnologias antropocêntricas. O maior desafio das empresas no século XXI é desenvolver sistemas produtivos de ciclos fechados, avançando do conceito de “Berço ao túmulo” para o conceito de “Berço a berço” (Cradle to Cradle – C2C).
Vivemos em um planeta que por si só é um sistema praticamente fechado em que tudo está conectado a tudo: é o princípio da interde- pendência, difícil de enxergar quando se está limitado pela percepção dos fragmentos, da visão das partes. Redesenhar tecnologias e empre- sas em harmonia com a natureza é desafio do Ecodesign de Sistemas Produtivos. Já fazer entender as conexões entre os diferentes elos da rede que mantêm a vida no planeta, assim como as relações entre as atividades produtivas e os ciclos biogeoquímicos e fluxos energéticos, é desafio do aspecto técnico-científico.
A Educação para a Sustentabilidade precisa estar pautada no conhecimento técnico necessário para o bom desempenho das atividades da empresa, seja qual for o segmento. O melhor conhecimento técnico- científico não será suficiente se as pessoas não forem consideradas e respeitadas. Nesse sentido, o trabalho deve ser apoiado na Educação em Valores Humanos: paz, justiça, não violência, verdade e amor, sendo o amor compreendido em uma empresa como a inserção da ética do cuidado tanto com as pessoas quanto com a natureza tão lembrada pelo teólogo Leonardo Boff. Os programas devem agregar valor tanto para a empresa quanto para as pessoas, devendo ser executados em um tempo adequado e com o orçamento disponível.
A maior parte das empresas em geral não entende a sustentabilidade como parte do seu negócio. Assim, é preciso tempo para o amadurecimento da cultura dentro da organização. Isso requer muito estudo e muita habilidade do profissional que está conduzindo o processo. Começar pelo mais simples, aproveitando as condições que a empresa oferece para obter os melhores resultados possíveis é uma excelente estratégia. Com as vitórias conquistadas e uma forte argumentação apoiada na legislação, nas tendências de mercado, no marketing verde, na gestão dos riscos, no custo de não se realizar um bom trabalho, vai se desenvolvendo o programa gradativamente e de maneira consistente, fazendo o máximo de alianças internas.
O que vem acontecendo na prática hoje é que a legislação, assim como as mídias sociais, fazem pressão sobre as empresas que, por isso, já se abrem um pouco mais para programas ambientais consistentes para seu público interno e reservam centros de custos mais significativos. Ainda falta muito para, num país como o Brasil, com o atual modelo econômico, qualquer processo educativo ser visto como investimento e não como custo para a empresa. Um dos principais argumentos é que pessoas vão e vêm enquanto as máquinas ficam. Com a predominância dessa forma de pensar, a indústria nacional não vai andar muito. Não adianta uma empresa investir em máquinas de última geração e não investir na qualificação e formação das pessoas que nela trabalham.
Sem esses seis aspectos do conhecimento articulados em um Programa Ambiental destinado ao público interno corre-se o risco de ser medíocre, ineficiente. A equipe ou profissional responsável não conquista o respeito e a confiabilidade de colegas de trabalho, dos empregados e gestores. A falta de habilidade na articulação desses aspectos contribui para a manutenção da percepção dos programas ambientais como “perfumarias” ou “adereços” por diferentes setores nas empresas. Observa-se fácil e rapidamente que muito do que se aprende nas melhores universidades não se aplica da mesma forma nas empresas. Deve-se trabalhar a abertura para o novo, cultivando a humildade para auscultar e aprender com empregados do chão de fábrica.
Há muitos desafios a serem superados. É preciso ter foco na definição de objetivos de um programa de Educação para a Sustentabilidade, considerando a limitação dos aspectos do tempo, do lugar e dos recursos disponíveis, sendo esse último contemplado no aspecto “negócios”. Haverá mais recursos financeiros para investir em capacitação quando a sustentabilidade fizer parte efetivamente do negócio da empresa e não só do discurso do presidente. Isso vai depender do perfil dos acionistas ou do dono, da habilidade e credibilidade do profissional e da força dos elementos de pressão sobre a empresa. O montante disponível para investir em programas de Educação para a Sustentabilidade será maior quanto mais evoluída for a cultura ambiental de uma empresa.
Ainda hoje as empresas vivem uma cultura predominantemente reativa. O desenvolvimento da cultura ambiental tradicionalmente se desenvolve devido às pressões do mercado consumidor, de ONGs, da comunidade de entorno, dos órgãos ambientais, da legislação. Recentemente tem crescido a pressão devida à escassez de recursos e às mudanças climáticas provocadas pela própria forma de produzir.
É preciso contribuir com qualificação de pessoal e com a humanização das empresas sem comprometer sua capacidade de atender contratos, suas demandas de trabalho. Não estou defendendo a manutenção do consumo exagerado do qual padece nossa civilização. Chamo a atenção para o fato de que as melhores empresas possuem limites de tempo e de orçamento. A Educação para a Sustentabilidade sempre será realizada em uma tensão entre o ideal e o possível.
Para começar qualquer processo educativo é preciso aceitar a condição de trabalho no tempo presente: o tempo disponível, a agenda, o lugar e o orçamento. Não no sentido passivo, mas tendo em mãos bons argumentos, deve-se negociar e, ao mesmo tempo, trabalhar a partir da realidade que se apresenta. Nem todas as empresas possuem local adequado para capacitação e o lugar de realização de um trabalho de Educação para a Sustentabilidade é muito importante, pois pode favorecer ou não a participação e a receptividade ao assunto.
A Educação para a Sustentabilidade precisa ser fortemente orientada para o negócio da empresa, para sua missão, para sua razão de existir. Sem considerar esses aspectos, os responsáveis pelo desenvolvimento dos programas ambientais terão maiores dificuldades em transformar a empresa sem quebrá-la ou enfrentar grandes resistências internas. Assim como recomendo que os projetos observem esses pontos, recomendo também que os profissionais interessados em atuar com Educação para a Sustentabilidade junto ao segmento empresarial desenvolvam habilidades nas mesmas dimensões anteriormente citadas.
3 – CRIANDO OPORTUNIDADES DE MUDANÇA DE COMPORTAMENTO
Máquinas são operadas por pessoas, processos são supervisionados por pessoas. Empresas têm que lidar com todo tipo de problemas interligados, desde a operação inadequada de máquinas, a disposição inadequada de resíduos até o preenchimento equivocado de tabelas ou sabotagem da coleta seletiva. Muitos desses hábitos provocam per- das de certificação, multa e fechamento do empreendimento, acidentes ambientais, perda de credibilidade da marca.
Para que ocorram mudanças comportamentais positivas e consistentes é necessário que a empresa trace estratégias e crie oportunidades para que as pessoas exercitem os valores aprendidos no processo de Educação para a Sustentabilidade. Mudança de hábitos, como, por exemplo, a mistura de resíduos de embalagens de sanduíches com rebarbas metálicas, re- quer tempo e exercícios. Exige rompimento de zonas de conforto e exemplo contínuo das lideranças. E isso dá trabalho.
Um Programa de Educação para a Sustentabilidade apoiado pela alta direção deve prever situações desafiadoras e instigadoras para que os empregados bus- quem soluções com a aplicação dos conceitos e valores aprendidos. Não se trata de adestramento, condicionamento, mas da mudança de consciência de maneira que os empregados executem o procedimento correto mesmo quando ninguém estiver olhando. A empresa deve dar condições ao público interno para concretizar ações de proteção ambiental e/ou de autocuidado.
Os tomadores de decisão devem se perguntar: O que devemos e queremos mudar? Que oportunidades daremos aos nossos emprega- dos para que façam na prática aquilo que aprenderam dentro e fora da empresa? Como vamos monitorar a mudança comportamental? Que indicadores objetivos poderemos usar? É preciso especial atenção para as mensagens não verbais passadas pela empresa a seus empregados, quer seja no tipo diferenciado de comida servida aos gestores e à produção, quer seja na qualidade de café ou papel higiênico dos banheiros.
De nada adianta conscientizar as pessoas sobre a necessidade de respirar ar puro se os filtros do ar-condicionado não são limpos periodicamente ou o “chefe” fuma na sala de reunião fechada e com o ar-condicionado ligado; ressaltar a importância de tratar bem a comunidade de entorno quando o chefe grita com seus subordinados. A mudança verdadeira acontece na alma da empresa.
A alta administração assim como a gerência média precisam abraçar a prática de valores socioambientais dentro da própria empresa para que a cultura do comando e controle dê lugar à cultura do cuidado, à cultura preventiva: cuidado com a saúde, fornecendo equipamentos de segurança de boa qualidade, reduzindo a exposição à contaminação química tanto de empregados quanto da fauna e da flora; cuidado com as relações no ambiente de trabalho, evitando fofocas e intrigas, praticando a manutenção preventiva em detrimento à manutenção corretiva; aquisição de produtos mais saudáveis; disposição adequa- da de resíduos; entre outros.
Não adianta conscientizar a produção sobre o uso dos protetores auriculares e não oferecer protetores confortáveis. Na Tabela 1 são apresentados alguns exemplos de comportamentos desejados e as condições para que sejam adotados, de acordo com a própria percepção de empregados de algumas empresas trabalhadas.
